¿Cómo lo hago para que los jefes de departamento no se vayan a la competencia?

Este es el caso de una empresa establecida al norte de Barcelona en el sector retail, específicamente en la venta de mobiliario de oficina.

La empresa tiene una plantilla de veintiuna personas distribuidas en los siguientes departamentos:

Dirección general: el socio mayoritario.

Dirección financiera: la socia minoritaria (familia del anterior).

Dirección comercial y postventa: Oriol.

Dirección de proyectos: Anna.

Diseñadores de Proyectos: 5 personas.

Montadores y postventa: 6 personas.

Vendedores: 5 personas que pueden trabajar tanto en las instalaciones de la empresa como en el «pie de calle».

Limpieza: una persona.

Con esta estructura, a los socios les preocupa que Oriol, quien desempeña un papel crucial tanto en el ámbito comercial como en la satisfacción del cliente, y Anna, que facilita las ventas gestionando su equipo de proyectistas, puedan abandonar la empresa y trabajar para alguno de sus competidores.

Por un lado, Oriol ha diseñado un sistema de control y seguimiento de las ventas potenciales que su equipo utiliza con eficacia. Simultáneamente, ha permitido consolidar la buena imagen de la empresa, ya que ha organizado el servicio postventa de manera que la satisfacción de los clientes es muy alta. Además de atender las solicitudes de clientes relacionadas con reparaciones y mantenimiento del mobiliario, facilita la venta de nuevos productos, ya sea por el crecimiento de las necesidades de los clientes o por la sustitución de productos antiguos por nuevos.

Anna, con su equipo de proyectistas, incorporó hace dos años un sistema para presentar los proyectos a los clientes que ha recibido muchos elogios, no solo de los clientes y de la empresa, sino también de los fabricantes de los productos que venden. Este sistema ha permitido aumentar significativamente los porcentajes de ventas sobre proyectos presentados, pasando del 64% al 79%. Esto ha contribuido a aumentar los resultados.

Ambos, en cada uno de sus puestos de trabajo, son profesionales muy importantes para la empresa.

La sustitución de uno de los vendedores o de los proyectistas puede ser más fácil al tener varios sustitutos, pero sustituir a Oriol o Anna puede ser mucho más difícil, especialmente debido a su experiencia y a la formación continua que han estado recibiendo durante varios años.

La sociedad actual, especialmente después de la pandemia de 2020, ha cambiado; los empleados tienen cada vez más valores diferentes a los que se consideraban solo hace unos años. Ahora se da más importancia a aspectos como la conciliación entre la vida personal y el trabajo, el horario, la formación, y también la remuneración, evidentemente.

¿Quién recuerda cuándo se valoraba que un contrato de trabajo fuera fijo?

Por lo tanto, ya se ve que una empresa debe contar con una oferta atractiva para retener a sus profesionales, de lo contrario, corre el riesgo de perderlos.

En este caso, aunque la situación, por el momento, era estable, los socios estaban preocupados por si en algún momento se desestabilizaba. Estaban preocupados por no tener que escuchar, por ejemplo: «les tengo que decir que dentro de quince días dejaré el trabajo», o solicitudes de aumento salarial en cualquier momento del año.

Por ello, la dirección, en colaboración con Ramió Consulting, ha diseñado un sistema de incentivos que contempla varios aspectos:

• Un incentivo para Oriol vinculado en parte al EBITDA y en parte al crecimiento de las ventas. El incentivo tiene una parte de retribución monetaria y una parte en especies dentro del límite legal, que es un máximo del 30% del salario. Una parte del incentivo no se considera renta para el trabajador y no cotiza a la Seguridad Social.
• Un incentivo para Anna vinculado en parte al EBITDA y en parte al crecimiento del porcentaje de proyectos aceptados respecto a los proyectos presentados. El incentivo tiene una parte de retribución monetaria y una parte en especies, en un concepto muy apreciado por Anna.
• Un incentivo monetario para cada uno de los departamentos con la intención de fomentar el trabajo en equipo que está vinculado al número de operaciones realizadas por cada grupo, con un máximo determinado por el EBITDA.
  • Diseñadores de Proyectos
  • Montadores
  • Vendedores
• Un cambio de horario para toda la plantilla de empleados.

Todos los incentivos están vinculados a diversas condiciones como:

• Si un empleado abandona la empresa, no tendrá derecho a percibir el incentivo pendiente de merecer.
• Si la empresa obtiene un EBITDA inferior a un porcentaje determinado sobre las ventas, no se merece ningún incentivo.
• Si no se alcanza el EBITDA objetivo, el incentivo inicialmente calculado se reduce por tramos.

Con estas medidas y otras relacionadas con el marketing diseñadas por nuestro colaborador Fast Digital, podemos asegurar que hemos tomado medidas muy adecuadas que facilitarán la continuidad de los responsables en la empresa y el resto de la plantilla.

Ya en el primer año de implementación de este sistema, se ha visto cómo ha funcionado perfectamente, y se espera que en el segundo año se traduzca en un incremento de resultados muy satisfactorio.

El sistema de incentivos implementado en la empresa ha funcionado muy correctamente, ha permitido a la empresa incrementar su EBITDA en un 8,5% a pesar de considerar los incentivos. Se percibe en la empresa que los empleados están a gusto y, aunque por naturaleza siempre querrían más, lo cierto es que han desaparecido las sorpresas.

Nuestra consultoría ayudó al cliente en el diseño e implementación del sistema, prestando mucha atención en que el incremento de resultados no beneficie solo a los empleados, sino que resulte beneficioso para todos.